内容来源：2025年6月9日，笔记侠第五代企业家走光团04期《潮汕商业文化美食行》，【柯洲求见】栏目对话潮宏基掌门人。
分享嘉宾：廖创宾，广东潮宏基实业股份有限公司董事长、总经理。
高级笔记达人 | 天朗明月
责编 | 柒 排版 | 沐言
第9113篇深度好文：8201字 | 17 分钟阅读
商业思维
笔记君说：
潮宏基，作为中国A股首家时尚珠宝上市企业，它是如何打造成目前市值过百亿的东方时尚品牌集团？作为非遗花丝工艺保护者，它如何带动全行业共同关注？其会员复购占比超50%，又是如何做到？
为此，笔记侠采访了珠宝行业领军企业潮宏基的掌门人廖创宾。
作为潮汕商业文化的传承者、非遗花丝工艺的守护者，他带领潮宏基走出一条非传统黄金珠宝之路，并带领29年历史的珠宝品牌成功转型，将K金钻石做到行业领先，更开创了黄金首饰时尚化的新赛道。
在采访中，廖创宾董事长谈到企业长青的秘诀：比如，战略定位、既坚守非遗工艺又拥抱年轻化设计、线上线下协同发展、培养"敢授权敢放权"的管理团队……
他说，自己在内部做得最正确的决策是确立了使命愿景。
对内，作为一位大胆放权和授权的创始人，他认为选对人、做好激励分配比什么都更重要。
对外，他要求团队把1300多家加盟店当自营店去赋能和服务，其推崇的商道信条朴素得令人意外——坚持"不占便宜"，让加盟商先赚到钱。
要想成为行业标杆，不仅要靠商业嗅觉和市场机遇，更需要文化传承与创新魄力。
见一流的人，看一流的事，听一流的洞见，以下为【柯洲求见】栏目采访整理内容，希望对你有所帮助。
一、潮商商业基因
敢为人先，做难而正确的事
1.从"代工"向"品牌"做破局
17岁那年（1989年），照顾父母意愿（注：潮汕人传统，担心孩子大学毕业难留身边），我选择辍学投入创业，跟随父亲和他的伙伴们，开始从事黄金代工业务。
那会做生意最首要的目的就是挣钱糊口，没想太多，只是埋头跟着大家一起干。直至生活稳定后，我才开始想着要做品牌，原因在于我发现了信息差的价值。
那会信息闭塞，老家农村打个长途电话都得坐公交车往返好几个小时去汕头市区打。
那会国内做黄金珠宝生意，大多在百货大楼里设置一个统装柜台，柜台里的商品来自众多厂家或个体老板，很多时候谁也分不清货是谁家的。
尽管毛利很高，但我认为，这么干下去，除了赚到钱，别的啥也落不下。
为了让消费者知道买的是潮宏基产品！我主动去找商场谈，说你别装修了，我来给你装修，保证比你装得漂亮。还有员工的工资，也别你发了，我来发。
就这样，在国内市场，率先打出潮宏基品牌并且建立一套VIS系统，排在行业前列，算是国内比较知名的品牌之一。
2.坚持"原创设计"，自建工厂保质量
在潮宏基品牌建立之后，竞争者纷纷效仿，随着品牌数量增加，价格战随之而来。
回顾历史，在1999年之前，中国的珠宝设计领域几乎是一片空白。那时国内产品款式大多抄袭模仿海外或港台地区，然后再做调整或修改，导致产品同质化，进而引发价格战。
为避开这一局面，我认为必须让产品具有差异化，必须拥有自己的原创设计，于是开始聘请珠宝设计师，打造具有品牌独特风格的产品。
有了设计之后，我们还建立自己的生产工厂，培养专业工匠师傅，研发新技术，以确保产品的质量与设计能够得到充分实现。
现在看，这是非常正确的决策！奠定潮宏基设计领先的核心竞争力。
3.建平台共谋发展：赞助中国珠宝首饰设计大赛，引发产业原创杠杆效应
1999年，地矿部和中国珠宝协会认识到行业产品同质化问题，希望借鉴欧美国家的行业经验，通过设计比赛来促进国内珠宝行业的发展。
但寻找赞助商的过程并不顺利，从北京到上海，从深圳到番禺，最终到了汕头找到潮宏基，希望我们能支持行业这一创新里程碑，我一咬牙，拿出一年的利润来赞助这个设计大赛。
为什么这么做？我的逻辑就是，设计是驱动行业发展的灵魂，是核心动力。
我坚信，设计是行业进步的关键。我希望潮宏基有机会一起来推动行业健康发展，支持和鼓励更多优秀人才加入行业原创设计。
通过这场比赛，我们见识到中国首饰原创新生力量，开启中国珠宝原创设计的新风潮；也借助此赛事，让"原创设计领潮者"和"设计领先"成为潮宏基的品牌印记。
二、战略布局
从K金之王到东方时尚品牌
1.企业1+N战略选择：聚焦优势领域做布局
潮宏基的多元化探索历程，在我看来，是一次宝贵的经历。毕竟通过尝试，我们才真正明晰自己究竟擅长做什么！
从时间线看，1996年至2010年，近14年我们一直专注于黄金珠宝行业。
2011年到2014年开启收购动作，涉足箱包、跨境电商、化妆品、美妆、美容等众多领域。
2018年至今则重新聚焦主业，如今主业明确为时尚珠宝。
我们在2013年至2018年期间的思路是开展多元化布局"她经济"。
目标客户群是同一批女性消费者，她们既有购买珠宝的需求，也会购置包包，还会去做SPA，甚至尝试整容等项目。从渠道分析似乎能共享资源，基于此做出相应战略选择。
后来发现这些领域并非我们擅长的领域。反观安踏专注体育行业，其他行业基本不涉足。即便有过投资，后来也逐步撤出。
对于多元化，我认为，如果主业市场规模足够大且有竞争力，就一定要先做深做透。但如果主业已无发展空间，再怎么努力也不行，此时尝试多元品牌或许还有一线生机。
需要明确的是，人的精力和企业资源是有限的，应优先确保主业的稳固与发展。但这并非意味着要完全摒弃多元化发展的思路，只是需要把握好恰当的时机。
这一时机的判断涉及多个方面，包括相关人员是否已做好充分准备，以及原有业务所处的发展阶段和状态等。
现在，我们坚定聚焦黄金珠宝行业，提出1+ N战略。1代表潮宏基主品牌，N代表我们在珠宝行业针对不同细分市场打造的子品牌，比如Souffle。
在确保核心品牌潮宏基稳健经营的前提下，推进其他子品牌建设，目标是占据不同细分市场份额，整体构建黄金珠宝时尚品牌形象。
2.差异化竞争定位：潮宏基是时尚珠宝品牌
在珠宝行业，潮宏基以其独特的时尚定位脱颖而出。业内同行大多被称为传统珠宝，而潮宏基定位清晰，是一个时尚珠宝品牌。
所谓传统与时尚，并非能用数据量化，而是一种感觉，可能是顾客的感觉，也可能来自商业渠道或客户反馈。
至少目前来看，过去几十年里，对我们的顾客、商场合作伙伴而言，潮宏基就是时尚品牌。
比如商场招商引进品牌组合时，潮宏基基本是多数商场的重要合作伙伴，而其他很多规模做得不错的黄金珠宝品牌，未必能拿到好位置，因为商场觉得它们和其他品牌是一类的。
当初选择走时尚路线，主要是想做差异化，有差异化才有生存空间。
3.品类突围：从K金钻石赛道先行者发展成黄金时尚化引领者
在潮宏基，我们的目标并非单纯追求收入规模。我期望将潮宏基打造成一个东方时尚品牌，传承并创新文化，凭借精湛工艺赢得尊重，相较单纯的数量目标，这更为关键。
自1996年创立这家公司起，我们的使命与愿景便已确立。我们的使命是：弘扬东方文化，汲取世界精华，引领中国时尚，璀璨人类生活。愿景是：成为国际备受尊敬的东方时尚珠宝品牌。
经过20多年的发展，珠宝板块，收入呈现出较快的增长态势，而利润增长近几年却相对缓慢，主要原因在于品类结构发生了重大变化。
在1996年之前，国内黄金珠宝行业主要以售卖黄金为主，当时黄金产品确实显得比较土气，顾客购买黄金，大多是老年人，或是出于婚嫁需求。
在潮宏基成立前，我们也从事过黄金代工业务，深知按传统方式做黄金，能附加在产品上的价值很有限。
当时中国的K金和K金钻石行业刚起步，涉足的人很少。但我基于基本逻辑判断，除中国、印度和泰国追捧黄金首饰外，K金和K金钻石（在其他国家）是主流的珠宝品类，我认为美国的今天就是中国的明天。
于是，我们选择了一个新的赛道：做K金和K金钻石。
投身这个品类，让我们在设计和工艺上有了更多发挥空间，也能够突破传统黄金在重量和价格方面的限制。这是潮宏基最早选择做K金钻石的原因。我们算是行业内较早涉足这一领域的企业之一。
2010年，我们深交所挂牌上市时，市场给潮宏基贴上了"K金之王"的标签。
直到2018年，黄金工艺发生了巨大变化，通过工艺可以让黄金变得更硬，其可塑性大大增强，同时还能以较少的用量打造出丰富多样的款式。我们意识到这是一个新趋势，于是逐渐扩大了黄金品类。
从2023-2024年的结构调整情况来看，我们产品结构已呈现良好状态。以今年一季度为例，收入与利润的增长基本保持同步。
4.心智占位：独特的时尚品牌印记+非遗工艺打造文化印记
在珠宝行业中，K金钻石和黄金的经营门道似乎不太相同。每个企业都有各自的特色，而且消费者对某个品牌也有既定的印象。
例如他们会认为潮宏基原本是卖K金的，突然开始卖黄金，这很奇怪。
像前年，就有个自媒体发表一篇文章质疑潮宏基之前做K金和钻石，现在却要做黄金，认为是自寻死路。事实证明他们错了，而我们是对的。
我们为何能够成功转型？
首先，打造优质的产品体系
无论是制作K金、钻石还是黄金，体系上是相通的，我们团队学习能力很强，把过去做K金能力完全复制到黄金产品上。
其次，形成独特的品牌印记体系
品牌要给顾客留下某种印象，需要有一个完整的体系。我们在经营K金业务时，凭借快速的新品研发上市速度和丰富的款式选择，赢得顾客的青睐，在激烈竞争中赢得了市场。
而今，各家品牌产品设计都相当出色，产品外观吸引力已成为基本门槛。因此，除美观之外，我们还需要立体化构建产品：通过赋予产品更多的故事性和内涵，让其具备情绪价值，让顾客在购买时感受到更深层次的价值。
为了实现这一目标，我们从多个方面入手。
第一，门店的形象和陈列至关重要。
我们致力于打造明亮、时尚的购物环境，并且使用具有特色的展示道具和销售辅助材料，以此向顾客传达产品的独特意义。
第二，加强对一线员工的培训，确保他们能够准确传递品牌理念和产品故事。
第三，在社交媒体上的宣传力求与品牌形象保持一致，形成全方位的品牌传播体系。
潮宏基作为拥有20多年历史的品牌，始终给顾客留下年轻、时尚的印象。顾客认为我们的产品设计新颖，款式多样。
在过去十年里，我们还引入了非遗工艺，为品牌增添了独特的文化印记。
5.增长引擎构建
目前潮宏基门店热销产品主要是联名IP、国潮和非遗工艺。消费者复购率很高，这与我们时尚且频繁推出新款的产品定位有关。
潮宏基注重产品饰品化，类似服装和鞋包的更新需求，顾客粘性高，一旦成为长期买家，就可能买个不停，形成忠实的顾客群。
① 产品矩阵：非遗+IP联名+国潮第一，潮宏基花丝工艺：传承与创新的非遗印记
2008年花丝镶嵌被列为国家级非遗。当时国内掌握这项工艺的人估计不会超过100个，最年轻的也有50多岁。
我们在北京创立花丝工作室，把原北京花丝镶嵌厂的十多位老师傅重新聚在一起，完成一件具有世界影响力的作品——花丝风雨桥，让更多人再次聚焦并守护这项濒临失传的千年绝技。
成立工作室之前，很多老工匠都已经改行，我们邀请他们回归专门负责这个项目，并从汕头派了几个年轻工匠师傅到北京协助和系统学习。
你想，当时最年轻的人都50多岁，需要让更多年轻人传承、守住这项技艺。
2013年花丝风雨桥完成后，我们的花丝工作室仍在运营。目前潮宏基已经能完整地开展花丝工艺，并且已经有四五十个人在进行这项工作。
近10多年来，人们对花丝工艺和国潮的认可越来越多。目前深圳有很多都在生产这类工艺，提到潮宏基保护花丝的这段历史，大家会非常尊重。
既然潮宏基有这个先天优势，我们就希望将其放大。通过各种组合，让非遗花丝成为潮宏基品牌印记的一部分，这是潮宏基对行业的贡献之一。
为此我们专门筹建了普及"非遗"文化的臻宝博物馆，是国内为数不多的专业主题博物馆，面向世界展现濒临失传的首饰工艺。
里面的展品逾千件，聚焦"花丝镶嵌工艺"、"点翠工艺"等传统技艺，还有国家级文物，涵盖不同民族、朝代，既有宫廷的，也有普通老百姓的，非常独特。
馆藏就是一种保护。没有博物馆，这些宝贵的文化和技艺可能会消失。
"用"也是一种保护。
以非遗花丝元素设计的系列产品深受消费者的喜爱。
馆内"潮宏基▪臻"高奢店，展示黄金花丝工艺产品，或者采用錾刻工艺、搂胎工艺制作的典藏精品。搂胎工艺是将金子锤成很薄的金片，然后用锤子一次性敲成器型，这种工艺在全世界独一无二。
这些都在强化潮宏基的非遗印记。也是潮宏基为中国文化和行业做出的贡献之一。
第二，国际IP联名合作：提升品牌形象与销售
我们从十多年前就开始与哆啦A梦合作，推出联名产品。如今已拥有哆啦A梦、三丽欧、蜡笔小新以及黄油小熊等十多个知名大IP合作项目。
需要强调的是这绝对不是品牌上的自嗨，从收入和投资回报率来看，效果都十分显著。
这种合作是有多方面效果的，既提升了品牌形象，又能带动产品销售，还能满足消费者的情绪价值需求。
第三，情绪价值设计：国潮、祈福文化植入
面对25至45岁的年轻女性，尤其是主要消费群体，了解并满足她们的需求及情绪价值是一项挑战。
我认为黄金珠宝首饰既满足人们对美的追求，也契合人们对保值的心理期待。
一方面，当代年轻人注重自我犒赏。我们的客户群体，有很多人购买黄金首饰送给自己、装饰自己、取悦自己，且趋势越来越明显，消费群体也在不断增多。
另一方面，虽然购买黄金首饰时，可能会由于品牌附加值和工艺等因素导致其非完全意义上的保值，但是黄金本身有价值，满足消费者保值的心理期待。
我们一直专注于做年轻人的生意，让其他年龄段的消费者在使用潮宏基的产品时也能感受到年轻的效果。
每一代年轻人的情绪追求各有差异，我们强调要用心洞察用户内心的真实需求和想法，根据需求不断变化。
如今年轻人在黄金珠宝方面的喜好是什么？例如国潮风。
20多年前，我们尝试将东方文化元素融入产品设计中。即使在10年前做这件事情，也可能让人认为可笑。然而，如今的形势已经大不相同。
一来，现在的年轻人对国家、民族以及文化的认同度与自信度对比过去尤为突出。
二来，当前年轻人有诸多情绪诉求，渴望发财、钟情于各种带有吉利寓意的祈福事物。这些表现并不奇怪，毕竟我们的文化传承了几千年，本就蕴含着这些元素。
像我们推出的梵华系列，它以佛教文化为主题，选取故宫的梵华楼作为藏传佛教元素做设计，销售就非常好。
由此可见，要想做好产品，就需要用心深入了解各种文化内涵，包括不同年份人们对祈福辟邪等元素的追求。
① 工艺方面：轻量化饰品设计
黄金饰品除具有保值功能外，其主要价值还在于装饰性。我们一直致力于以最少的材料实现最佳装饰效果。
通过在工艺和设计上持续创新，使得同等价格、同等克重下，黄金款式展示出更大气、更宏伟、更美观的视觉效果。
包括考虑将黄金与其他宝石相结合来减少黄金使用量。
工艺创新和材料创新需要双轨并行，而实现轻量化与确保佩戴牢固度之间的平衡，需要持续的技术研发投入。
② 渠道方面：线上线下并行发展，生态共存
过去10多年，潮宏基主要精力集中在线下业务。线上业务由专门的团队负责，操作灵活性大，一年营业额10多亿，占整体销售10%左右。
现在，我们采用全渠道营销战略，目的是确保顾客在任何渠道都能拥有一致的消费体验，因此逐步收紧相关政策。
比如确保线上线下产品款式相同且价格一致、升级优化线上整体形象，全力拓展品牌产品在线上的销售份额。
因为这些战略调整，尽管当前销售规模增长较缓慢，毛利却有显著提升。
三、全球化布局
成为国际备受尊敬的东方时尚品牌
1.国内市场仍是主要增长点
目前潮宏基有1500多家门店，与业内主要竞品相比，我们在渠道规模、收入规模以及利润规模上差距仍很大。未来几年我们的主要增长点和市场依然是国内。
2.以东南亚市场探索海外品牌打造经验
从长期来看，国际化对潮宏基而言是探索未来更多可能性。
珠宝市场的品牌化发展难度颇大，这是全球性难题，如今真正被大众熟知的世界级珠宝品牌屈指可数。事实上，每个国家、地区都有发展不错的当地品牌。
以我国为例，主流依旧是香港品牌和内地品牌。即使其他国家的品牌实力再强，比如意大利品牌，来中国也未必能行得通。
未来三年，我们可能会将精力集中在东南亚地区。目前马来西亚、泰国、柬埔寨已有潮宏基店。预计今年整个东南亚会有10多家新店要开。
为什么选择东南亚？
我认为是一个稳扎稳打的策略，东南亚在文化、审美、产品等方面与中国有很多相似之处；也有很多华人和华裔，有合作机会。如果连东南亚市场都做不好，其他市场将更加困难。
潮宏基出海必然要走品牌化发展路线，而非仅仅为了卖产品。
我们的目标是打造一个真正的国际品牌。未来三年计划在东南亚开出40家左右的门店。同时，非华人和华裔客人要占到顾客总数的40%以上。
这无疑是一个巨大的挑战。
要实现这个目标，我们需要对当地人喜爱的产品风格、全球性材质、当地文化都做深入透彻的了解。这也是优先选择东南亚的考量。
四、组织运营之法
授权机制与效能革命
1.授权机制：抓战略、敢授权、能忍住
在潮宏基，我负责确定战略方向，在人才方面我投入较多精力。我喜欢进行市场调研，与门店同事交流，并且直接与客户沟通。
我不参与具体业务工作。哪怕我离开公司一年半载，公司也能正常运转，我不在公司基本没人给我打电话，我觉得自己是个很会授权、很放权的老板。
不亲自下场干活，是我的原则。作为企业掌舵人，一定要忍住，哪怕憋出内伤也得忍，这是我的风格，我很直爽。在沟通方面，我认为最好的方式就是直接。
要是看到一些问题不在我的关注范围内，下属可以直截了当地表达出来，我一般不会过多干涉，这是因为可能这些问题不是特别重要、或者犯错成本较低，又或者我也不确定该怎么做才对，说了就算错也无妨。
不过，我觉得在不同阶段，老板的角色和工作重点是不一样的。要是认定某件事极为重要且具有战略性，那我定会一插到底，不见结果绝不罢休。
我不轻易服输，但一定会让事情有个结果，只要我认定其重要性，就必定会这么做。
2.数据透明：加盟商全数据共享
潮宏基既有加盟商，又十分注重长期的品牌建设。它是如何实现两者兼顾？
首先，在潮宏基，无论加盟门店还是自营门店，管理方式都是相同的，这一点至关重要。
其次，潮宏基对待客户是发自内心的真诚，这种真诚切实地付诸于实际行动，并且在各个方面积极践行。
比如，我与任何一位客户见面时，开口问的第一句话总是"挣钱了没有"，接着就会聊到对总部团队有何意见。
我们整个团队都非常勤奋，所有高管同事每个月都会深入一线门店，去了解怎么能帮代理商把生意做得更大。
我们加盟商也很信任我们，加盟客户的库存、订单详情，包括用户数据，都清晰地掌握在潮宏基总部系统中，要知道，这可不是一件容易的事。
但是，我们做到了。
总部针对门店用户提供积分、引流礼品等支持，产生的销售业绩，全都归属门店，我们不从中谋利。正因如此，加盟商才愿意毫无保留地将自己的数据透明地共享出来。
这样做带来最大的好处就是，总部可以通过大量数据去分析和诊断门店，并给出更有针对性的改善建议。
所以我们在门店数据化方面做得相当不错，在业内算是最好的一两个品牌之一。
我们把加盟店当自营店来管，真心希望大家能挣到钱，毕竟大家好我们才好。
3.利益分配：中高管超低流失率
我们一直以来针对所有业务板块制定的利益机制还是相当不错的，这是跟我老爸学的。分配合理，大家才愿意把潮宏基当做自己的事业来干。
公司的中高管都是老面孔，包括我在内，虽然资质或许算不上出众，但都对公司充满忠诚，大家打心底里喜欢这个公司，坚信公司的理想，工作非常拼命。
在同行里，潮宏基的口碑算是不错的，有着鲜明的潮宏基人的特点。
当然，个别人可能在某个时候会躺在功劳簿上吃老本，但整个企业的价值观以及文化氛围，让那些想躺平的人也难以安逸。
各项数据一摆出来，就什么都清楚了。我们这里一切都是透明的，成果、利润、分配，全都毫无隐瞒。
4.人员调整：年轻骨干破格任用
在人才管理，我们既看到司龄长、忠诚度高的员工的好处；也关注给年轻人更多机会。我一直跟各层级干部宣讲，要重用年轻人，哪怕能力还不够，只要有潜质，就大胆用。
比如，海外部门负责人，她毕业后加入华为工作四年，对珠宝行业几乎一无所知，之后在潮宏基实习半年，便成功地承担起海外业务重任。
我认为，在年轻人才培养方面，我们还有很大的提升空间。未来，人才发展将是我重点要抓的事情。
结语
通过此次访谈，我们对潮商的经营决策之道有了更多的洞察：
敢为人先，坚持做难而正确的事；
聚焦主业，构建品牌差异化优势；
洞察用户需求，满足情绪价值与文化自信；
搭建平台，共促行业发展，布局全球化。
能够穿越周期的品牌，从来都懂得在传承中创新，在稳健中突破。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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