内容来源：本文整理自机械工业出版社华章分社作者连线对谈直播"好领导，多问少说"。
分享嘉宾：关苏哲。
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第 9112 篇深度好文：5147 字 | 13 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
无论是管理者还是基层员工，沟通都是职场中的关键议题——很多时候，人们的的初衷虽好，但沟通不畅导致理解偏差，最终影响结果的达成。那么，如何成为一名好领导？私董会总裁教练，新关点创始人关苏哲提出：好领导要多问少说。
关苏哲在其著作《多问，少说，才是好领导》中指出，提问能力是赋能型领导者必备的核心领导力，然而这一能力尚未被管理者充分运用。该书针对管理者提问领导力的精进给出了系统性的解决方案。
一、提问是领导者的核心技能
2016 年底，我在停掉了培训和咨询公司的业务，转型成为教练后，前往全球排名第一的教练机构——美国伟事达学习，伟事达已有 60 多年的历史，培养了全球数万名 CEO。数十年的管理实践让他们洞察到一个核心规律：领导者善于提问，管理者善于回答。
领导者与管理者区别显著：领导者的核心是激发他人潜能，而管理者更多是管控他人行为。当企业遇到瓶颈时，更需要的是一个潜能充沛的团队，而非管理者亲力亲为地代劳下属本应完成的细节工作。
也是从那时起，我才明白提问是企业家最核心的领导技能，苏格拉底曾说："人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问"。提问能让下属成为主人翁，而直接给予答案则会让下属沦为局外人甚至"废人"。
提问的一大优势在于，能够在复杂、不确定的表面现象中洞察问题本质。如果我们连问题的本质都未厘清，那就没有资格去帮助别人，所谓的"帮助"实则是害人。
我在书中详细阐述了提问在破解难题时的多重价值：无论是洞察本质、激发下属潜力、改善团队与家庭关系，个人也能够通过自我提问实现自我成长。提问还能激发民族、机构、企业或部门的创新力：
在企业中，提问更是产品与服务创新的催化剂，例如苹果手机的诞生就源于三个关键提问：
1. 为什么手机只能接电话，不能做更多事？
2. 若将 MP3 随身听、阅读器和手机功能整合，会产生什么效果？
3. 若要生产这种复合功能手机，应该怎么做？
多年来，很多人向我咨询如何提升下属的执行力，但我始终强调：执行力难以根本改变，真正决定企业命运的是团队创新力，而提升团队创新力的核心只能靠提问。提问驱动思考，答案终止想象。只有通过提问，才能激活团队的思考力与创新力。
随着 ChatGPT、Deepseek 等人工智能的兴起，提问变得愈发珍贵，而答案则日益"廉价"。若缺乏提问能力，人工智能也难以提供有效帮助——人工智能回答的准确度完全取决于你的提问水平的高低。
因此，若不重视提问能力的培养，不仅孩子难以成长，我们自身和下属也会陷入被动：下属可能"躺平"，产品服务缺乏创新；若长期只做"回答问题"的工作，我们的岗位也可能被人工智能取代。在当下时代，律师、老师、医生等过去擅长"给答案"的职业，正面临潜在挑战。
二、领导者如何提好问
无论是刚从执行者转型为管理者的人，还是拥有多年管理经验的人，总有忍不住直接指挥，而非通过提问引导的时刻，这是危险的——它剥夺了下属的思考过程、成长机会和潜力激发。若总是直接给答案，下属会养成事事求助的习惯，管理者也终将陷入疲惫不堪的状态。
要培养提问的习惯，首先应该从打破"给予答案"的惯性开始：
当下属问事情怎么做时，不要先给答案，而应该反问："你觉得这个事情怎么做？你的看法是什么？可以分成哪三步？最难的一步是什么？需要我协助哪一步？"
给新任管理者一个小建议：在电脑上贴张小纸条，"今天我不说答案了吗？"或将这句话设为屏保。很多时候，我们并非不懂道理，而是懂了却不行动，养成习惯至关重要。
对不同下属也应该调整提问方法，因为世界上没有标准答案，对不同对象、在不同的场合说不同的话，不是狡猾，而是智慧。
面对沉默寡言的下属（或孩子、伴侣），应采用具象化、小范围的封闭式提问。封闭式提问以"是不是、对不对、有没有、可不可以"等结尾，比如问孩子："你觉得把书乱扔在地上，对不对？"无需对方深度思考，只需简单回应。
如果是开放式提问则是："看过书怎么放会让家里更整齐？"对沉默者，多结合具体场景用封闭式的提问，对方即使不回答，也可以用行为去修正（如把书放好），此时可以一边鼓励一边协助，无需强迫回应。
在目标会议中，对沉默着可以问："听了半天目标会，你还有哪些地方比较模糊？你现在觉得这个工作最大的困难是什么？"
外向型下属思路活跃、易跑题，但创新力强，沟通时需要用提问聚焦。当问"为完成增长目标，有哪些方法"时，外向者可能列出十个方法，此时要引导对方聚焦："谢谢你的创新思路，基于现状和资源，你觉得首先应该聚焦哪一个？哪三个是最应该做的？"待他们说出三个后，继续追问："这三个中，哪一个最该先做？"
外向者易罗嗦、跑题，提问者要像"引水人"，而非"表演者"，如果不掌控节奏，就像把水龙头对准天花板——水流四散；而好的提问应该让水往下流，聚焦核心。
三、用提问解决问题
提问能解决很多问题，无论是化解冲突还是列举一些常用、实用的提问法：
1.用提问化解冲突
公司中常见的冲突，如同一团队的分歧，以及部门之间推诿的现象，均可以用提问化解。
① 用苏格拉底式提问化解团队分歧
若甲乙两位同事相互指责对方的方案是错的，如何让双方聚焦自身疏漏与对方优势，终止无意义争吵？可以尝试苏格拉底式提问。
苏格拉底有句名言："我们最大的智慧就是一无所知。"他的提问方式已经成为一个专有名词——"苏格拉底式提问"。
苏格拉底曾与玻勒马霍斯讨论"正义"：
苏格拉底："把好处给予朋友，把伤害给予敌人是正义吗？"
玻勒马霍斯："是的，这是我父亲告诉我的。"
苏格拉底："你能够确定谁是真正的朋友，谁是真正的敌人吗？我们会不会误判？"
玻勒马霍斯点头认同
苏格拉底："若误把敌人当朋友并帮助他，这是正义吗？"
玻勒马霍斯："这就不正义了。"
苏格拉底："看来不能用‘帮助朋友、伤害敌人’来定义正义，你觉得呢？"
玻勒马霍斯表示认同。
这段对话中，苏格拉底未给任何答案，也未否定玻勒马霍斯，而是通过层层追问让对方自主判断对错，用逻辑的力量让玻勒马霍斯明白什么是真正的正义。
苏格拉底式提问有三个核心特点：
第一，先明确概念定义（如"什么是正义"）；第二，通过追问让对方发现观点中的矛盾；第三，引导对方自主修正错误的观点。
成年人难以被"说服"，只能被"影响"。这正是苏格拉底式提问的高明之处。而沟通的目的也不是分辨对错、驳倒对方，而是展开深度思考。苏格拉底式提问通过中立态度、开放心态和递进式追问，让被提问者看清内心、主动反省。
苏格拉底式提问通过"为什么"、"还可能是什么""如果……会怎样"等追问，从表面冲突深挖到深层原因。比如，当甲、乙同事争论客户的活动方案时，就可以问："这个方案最核心的价值是什么？你们最怕客户反馈什么？双方观点能否合并？"
若甲乙双方相互指责对方的方案是错的，我们这样提问："你觉得自己的方案很好，那它最大的风险是什么？你才一直在反对的对方的方案，又好在哪里？"
开会时，争论对错不重要，重要的是共创——每个人都有局限性，需将"你、我、他的观点"变成"我们共同的观点"，解决问题才是提问的终极目的。
② 用提问打破"部门墙"
部门之间推诿指责的现象是公司痛点之一，我们从部门墙的形成原因开始，部门墙往往源于：
团队无共同目标，只有部门各自目标；
团队无共同利益，一方获利被视为另一方损失；
信息孤岛，如上游客户反馈未及时传达给研发，研发成果未及时同步销售，销售未提供销量预测以支撑产品上线流程。
推倒部门墙需解决六个底层逻辑问题：
第一，是否有共同目标？
第二，是否有共同利益？
第三，是否有共识机制流程？
第四，信息是否畅通？
第五，团队认知水平是否一致？
第六，是否有正确的价值观？企业文化应聚焦梦想愿景，而非仅为赚钱。
一次我在一家大型企业主持战略会时，各部门观点分歧，我问现场的与会者："部门观点不同重要吗？部门存在的意义是为客户服务，不同部门应该联合起来为客户服务，对吗？如果客户今天也在场，他们的观点是什么？你们清楚客户要什么、不要什么吗？"
当跨部门因业务问题争吵时，就需要把他们拉回原点：公司存在的意义是服务客户，需团结对外。若客户不满意，所有人都不会有工资奖金。我常对同事说："工资奖金不是老板发的，而是我们同心同德，以共同目标、利益、流程、产品和战略，为客户提供价值后，客户给予的回报。
协作的本质是不是妥协，而是共建。好领导能将"你、我、他"变成"我们"，让每个人既对部门结果负责，更对公司的结果负责——只有公司有结果，部门才会有结果。
2.用提问制定 KPI
能达成结果的目标，不是靠外部老师上课或咨询师写咨询给方案，而是让利益相关人——老板与部门的负责人联合共创。
首先要激发团队的"使命感"：若领导说"去搬一块砖"，下属会觉得枯燥；但若说："我们一起构建一座世界上最美丽的宫殿。"即使本质仍是搬砖，下属也会充满动力。因此，要让下属明白目标背后的意义，而非仅下达任务。
当目标较高，下属觉得难以完成时，应用提问引导："你觉得这个目标应该完成吗？达成过程中最大的困难时什么？我们如何协作才能建好这个‘宫殿’？每个人、每个部门应该怎么做？"
所以，提问是让团队参与目标设定、激发主动完成目标意愿的第一步。
目标会议可以是动员会、分解会、共识会，但最初应该是头脑风暴会议，而非指令性的 KPI 会议，因为最终产出不是任务清单，而是大家的共同承诺。行动计划也应由成员自主制定：为达成部门或公司目标，我应该做什么，需要协助别人做什么。
一个关键提问：若我们这个月只能做一件事来完成目标，大家认为应该是什么？
做的越多，内耗越大，成本越高；只有做的越少，我们才可能有好结果。
企业中常有"领导‘拍脑袋’定目标，下属‘拍胸脯’保证，完不成‘拍屁股’走人"的现象，而通过提问共创的目标，才真正有可能完成。
3.用提问复盘团队挫折
有人犯错后，开会不应开成"批斗会"。书中第 4 章"恰当与不恰当的提问"强调，提问是一门艺术，并非所有提问都有益。例如领导问："这是谁做的？你怎么又做错了？上次说了，你怎么不听呢？"看似在提问，实则在批评。这是不可取的。
此时，" 3W、EBI 法"就很实用：
3W（What worked well）：过去有哪些地方做得好？即使事情做错了，也总会有值得肯定的部分，不能全盘否定；
EBI（Even better if）：如果要做得更好，该怎么做？事情做错时，领导应该问下属："下次要做得更好的，你觉得该怎么做？"这是一种"批评式表扬"。还可以问："如果重新来一次，你会做哪些不同的尝试？下次如果再做这件事，能提前预测并规避哪些风险？"
这些提问均无评判色彩。所谓"评判"，例如说"这个人长得丑"，而非评判的表达是"这个人的长相对我没有太大吸引力"——前者是主管评判，后者是客观感受。
正如"甲之蜜糖，乙之砒霜"，应允许不同的观点，用事实代替评判：不说"足球队前锋踢得太烂了"，而说"这个前锋过去五场球未进一球"。频繁评判会损害人际关系。
复盘不是惩罚，而是翻盘。批评指责无用，我们要的是翻盘结果。不必在意他人的无端评判，世上总有人喜欢你、有人讨厌你。对认知不足者的诋毁，一笑了之即可——别在"烂人"身上浪费宝贵时间。
四、提好问，方能培养卓越团队
只有多提问，才能培养自驱型团队。若遇事直接给答案，下属只会"动手动腿"，沦为工具人；唯有提问才能激发团队"动脑动心"。
领导者不应做亲力亲为的监督者，而要做赋能型的领导者。叶圣陶老先生说，"教以不教为目的"，教育者授人以鱼不如授人以渔。
最好的提问是让团队学会"自问自答"，当提问这种精神融入每位高管的思维，他们便会主动思考。若领导每天"救火"，团队永远学不会"灭火"。
我在苏哲读书会分享过《成就》一书，作者比尔 · 坎贝尔（乔布斯的教练，已去世）的一句话让我深受影响："是解决这一个问题重要，还是让问你问题的人以后自己能解决重要？"
当下属是新人小白时，可以教，但教的目是"下次不用再教"。解决问题时，领导要有耐心言传身教，让下属明白全过程逻辑；若直接代劳，下次他仍会求助，领导更累，下属更闲。
领导的终极目标是培养"无需领导的自驱型团队"，而唯一的方法就是提问。领导应做"造钟者"，而非"报时者"，当提问成为企业文化，团队便会自主成长。
一旦一个人问的问题你答不上来，应该感到愧疚并反思；若重要会议中只有回答没有提问，更需要警惕。提问能力也是判断一个人是否可用的标准。
提问是一门艺术，不仅要自己会问，更重要的是让团队共同掌握——这才是领导力的核心。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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